Stellenangebot für Bürokraft (w/m) in Teilzeit

Eine reibungslose Organisation ist das Rückgrat jeder Unternehmensberatung – daher suchen wir ab sofort eine engagierte Teilzeitkraft (m/w) für unseren Innendienst: Ihre Aufgaben umfassen sowohl Bürotätigkeiten als auch die Vertriebsassistenz.

Neben einem spannenden, abwechslungsreichen Job erwarten Sie bei uns in Frankfurt a. M. unter anderem variable Arbeitszeiten und die Möglichkeit zum HomeOffice – ideal geeignet (auch) für WiedereinsteigerInnen, daher fordern wir auch Familien-ManagerInnen in bzw. nach der Erziehungspause ausdrücklich zur Bewerbung auf!

Ihre Aufgabenfelder: Vertrieb, Büro, Marketing & Social Media

Unsere Frankfurter Unternehmensberatung ist spezialisiert auf die Bereiche Projektsteuerung, Einkaufscontrolling  und Baumanagement. So vielfältig wie unsere Aufträge sind auch die Aufgaben, die Sie bei uns erwarten – aus diesem Grund suchen wir ein Organisations- und Kommunikationstalent auf Teilzeitbasis.

Im Kundenkontakt sind Sie ebenso routiniert und versiert ist wie im Backoffice-Bereich; idealerweise bringen Sie auch Erfahrung im Bereich Marketing und Social Media mit – auf jeden Fall aber die Bereitschaft, sich in diese Bereiche einzuarbeiten!

Vertrieb: Identifikation, Qualifikation und Weiterverfolgung neuer Kunden

  • Sie treten mit unseren Kunden aktiv in Kontakt, überzeugen diese am Telefon von unseren Angeboten und stimmen Präsentationstermine ab.
  • Sie sind mitverantwortlich für den aktiven Auf- und Ausbau der Kundendaten in unserem CRM-System.
  • Sie erstellen Angebote und fassen selbstständig bei Interessenten nach

Büro: Dokumenten- und Terminmanagement

  • Sie führen allgemeine Bürotätigkeiten eigenverantwortlich und zuverlässig aus, einschließlich:
  • Digitale Ablage aller Belege und Dokumente
  • Angebots- und Rechnungsstellung
  • Digitalisierung aller Buchhaltungsunterlagen und Übermittlung an das Steuerbüro
  • Bearbeitung der Tagespost (überwiegend Mails)
  • Terminkoordination und Reisplanung

Kommunikation: Marketing + Social-Media

  • Sie verwalten und aktualisieren kontinuierlich unsere Unternehmensauftritte auf Plattformen wie Xing, Facebook und LinkedIn
  • Sie formulieren fachliche Inhalte (z.B. Blogartikel) zu vorgegebenen Themen aus
  • Sie betreiben ein aktives Management unserer Vertriebsplattformen im Internet

Das erwarten wir von Ihnen

Wichtiger als Ihr Alter, Ihr Geschlecht und Ihre Qualifikation sind für uns Teamgeist und eine offene Kommunikation innerhalb unseres Unternehmens: Wir wünschen uns, dass Sie sich aktiv und mit ganzer Motivation in unseren Betriebsalltag einbringen!

Ihr Profil

  • Abgeschlossene Berufsausbildung bzw. Studium
  • Mehrjährige Berufspraxis im aktiven Vertriebsinnendienst
  • Versiert in der selbständigen Telefonakquise bei Neukunden
  • Leidenschaft für den Vertrieb sowie ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten
  • Zuverlässigkeit, Einsatz- und Lernbereitschaft

Das bieten wir Ihnen: Unsere Rahmenbedingungen

  • Anstellung auf 450-Euro- oder Teilzeitbasis (bis zu 20 Stunden pro Woche) bei variabler Arbeitszeit
  • Die Leistungserbringung erfolgt mindestens zu 4 Stunden pro Woche in unseren Räumlichkeiten. Darüber hinaus ist – nach vorheriger Abstimmung – auch Heimarbeit möglich.
  • Ansprechende Räumlichkeiten und Parkplatz vor der Tür
  • Moderne EDV-Ausstattung

Bewerben Sie sich jetzt bei bws&l

Wir möchten Sie kennenlernen und erfahren, wie Sie unsere Unternehmensberatung bereichern: Verraten Sie uns, warum Sie Teil unseres Teams werden möchten – und was Sie von Ihrem Job erwarten!

Senden Sie uns Ihre aussagekräftigen Bewerbungsunterlagen inklusive Lebenslauf und Zeugnisse per Post oder bewerben Sie sich direkt per E-Mail:

bws&l GmbH
Ludwig-Klemann-Weg 6a
60388 Frankfurt am Main
info@bws-l.de

Selbstverständlich behandeln wir Ihre Bewerbung streng vertraulich. Nach Eingang Ihrer Bewerbungsunterlagen melden wir uns zeitnah bei Ihnen.

Bild: © momius – Fotolia.com

Interim Management – Nutzen und Benefits für Unternehmen

Fallen Führungskräfte unvorhergesehen aus oder steht eine größere Veränderung bevor, sind Manager auf Zeit gefragt. Als „Zeitarbeiter“ im Management“ unterstützen sie ihre Kundenunternehmen bei der Krisenbewältigung und entlasten die Unternehmensführung.

Lesen Sie in unserem Blog, welche Vorteile aus dem Interim Management entstehen – und woran Sie einen geeigneten Kandidaten für diesen verantwortungsvollen Job erkennen.

Was bedeutet Interim Management

Interim Manager bzw. Manager auf Zeit sind für einen begrenzten Zeitraum (im Durchschnitt 3-18 Monate) in Führungspositionen in einem Unternehmen tätig und übernehmen dabei auch unternehmerische Verantwortung. Zu den häufigsten Aufgabengebieten zählen

In der Regel handelt es sich dabei um selbstständige Berater mit langjähriger Erfahrung; die Vermittlung der Führungskräfte läuft über persönliche Netzwerke oder sogenannte Interim Provider.

Vorteile für Unternehmen

Anders als klassische Unternehmensberater verfolgen Interim Manager einen klar praxisorientierten Ansatz. Dieser macht sich überall dort bezahlt, wo es gilt, konkrete Projekte oder das Firmenwachstum voranzubringen, personelle Engpässe zu überbrücken – oder auch in der Krisenbewältigung: Sie unterstützen die Betriebsführung, indem sie Veränderungsprozesse planen, durchführen und nachbereiten. Die Klienten profitieren von

Zu den größten Vorteilen von Interim Managern zählt die Außenperspektive: Sie stehen außerhalb des Unternehmensgefüges, haben dadurch einen ungetrübten Blick auf mögliche Problemstellungen und Unternehmenspolitik. Sie kommunizieren mit den Führungskräften auf Augenhöhe und sind oftmals auch als Mediatoren tätig.

Von den Fachkenntnissen profitieren die Geschäftsführer auch nach Beendigung des Engagements. Der größte Bonus aber liegt darin, dass die Beauftragung eines Interim Managers zeitlich begrenzt ist und damit keine dauerhaften Personalkosten verursacht.

Übrigens: Unter bestimmten Voraussetzungen winken KMU sogar staatliche Fördermittel beim Einsatz eines Interimsmanagements – etwa dann, wenn die Beratungsleistung der Gewinnung von Führungskräften oder der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit dient.

Wodurch zeichnet sich ein guter Interim Manager aus

Voraussetzung für den richtigen Kandidaten ist zunächst die jahrelange Erfahrung in der Unternehmensberatung und in unterschiedlichen Projekten. Ein erfahrener Consulting-Spezialist bringt aus seiner Tätigkeit das nötige Gespür mit, um Situationen richtig einzuschätzen und zu meistern.

Nicht nur Zahlen und Bilanzen im Blick

Dazu zählt neben betriebswirtschaftlichem Know-How insbesondere eine ausgeprägte Kommunikations-Kompetenz: Als Mediator geht er persönlichen Konflikten auf den Grund – denn ein Betrieb verhält sich wie ein lebendiger Organismus, bei dem die einzelnen Gliedmaßen optimal zusammenspielen.

Der Blick muss daher tiefer gehen – in den zwischenmenschlichen Bereich, jenseits von Zahlen und Bilanzen. Ganz gleich, ob mittelständische GmbH oder internationale AG: Die „richtige Chemie“ zwischen externem Berater und Führungskräften ist Voraussetzung für die nötige Akzeptanz, um Change-Prozesse wirkungsvoll umzusetzen.

Nachhaltigkeit für Ihre Unternehmenszukunft

Und nicht zuletzt richtet der Interim Manager seinen Blick auf das langfristige Wohlergehen seines Mandanten: Indem eine nachhaltig positive Entwicklung anstößt, leistet er durch sein Engagement einen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit seines Klienten. Er bezieht den „Faktor Mensch“ in seine Tätigkeit mit ein – und trägt so zum dauerhaften Erfolg bei.

Von dieser nachhaltigen Perspektive ist jedes unserer Interim Management- und Beratungsprojekte bei bws&l geprägt. Gerne unterstützen wir auch Ihr Unternehmen dabei, gut gerüstet in die Zukunft zu blicken. Nehmen Sie am besten gleich Kontakt zu uns auf!

Bild 1: © alain wacquier – Fotolia.com
Bild 2: © auremar – Fotolia.com

Einkauf 4.0 – Beschaffung im Wandel

Das „Internet der Dinge“ hat den digitalen Strukturwandel längst eingeleitet – gemeinsame Aufgabe von Firmen und Unternehmensberatungen ist es nunmehr, auf die veränderten Aufgabenstellungen und Anforderungen zu reagieren – und die Chancen zu nutzen, die sich dadurch bieten.

In der gemeinsamen Studie „Digitalisierung des Einkaufs – Einkauf 4.0“ haben der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) und das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML) belegt: Die Einkaufsorganisation wandelt sich aktuell von der Güterbeschaffung hin zur zentralen Achse zwischen internen und externen Partnern. Dies betrifft nicht nur internationale Konzerne, sondern auch den Mittelstand.

Einkaufsabteilungen als Steuerungsinstanzen

Schon jetzt ist die Einkaufsabteilung der Bereich, der über die meisten Schnittstellen des Unternehmens verfügt – sowohl im Inneren als auch nach außen. IML-Leiter Prof. Dr. Michael Henke sieht daher in der Zukunft eine entscheidende Rolle von Einkaufsabteilungen, die sich als „Innovations-Scout und als Experte für Technologie und Management“ neu positionieren.

Bislang hinke der Einkauf selbst jedoch noch hinterher, wenn es um eine klare Positionierung im Umbruch zur Industrie 4.0 geht. Wichtig sei ein Wandel des Selbstverständnisses: Weg vom operativen Einkauf, der immer stärker digitalisiert wird, hin zum strategischen Einkauf – dieser gewinne als Problemlösungs- und Steuerungs-Instanz immer stärker an Bedeutung.

Veränderte Rolle der Einkäufer

Auch im Zuge unserer Unternehmensberatung Einkauf stellen wir bei bws&l fest: Die Aufgaben der Einkaufsmanager verlagern sich vom administrativen Bereich hin zum strategischen. Ihr Fokus liegt immer stärker auf der Optimierung der Wertschöpfungskette durch

  • Einkauf von Technologien und Innovationen
  • Erstellung neuer Beschaffungsportfolios
  • Erschließung neuer Geschäftsmodelle.

Durch verkürzte Innovationszyklen ist es beispielsweise nicht mehr rentabel, in eigene Geräte zu investieren. Stattdessen gilt es, die Fertigungstiefe gegebenenfalls zu verringern – z.B. durch die Auslagerung von Dienstleistungen und Produktionsschritten. Auch lohnt es sich, Nutzungsgebühren und Software-Lizenzen im Auge zu behalten – oder neue Warengruppen zu etablieren, wenn beispielsweise ein 3 D-Drucker alte Produktionsabläufe ersetzt.

Einkauf als zentrale Schnittstelle im Unternehmen

All dies verlangt ein profundes technisches Know-How, das sich Einkaufsleiter durch die enge Kooperation mit ihren Mitspielern aneignen müssen: Durch die

  • horizontale Vernetzung mit Partnerunternehmen und Lieferanten
  • vertikale Vernetzung mit anderen Abteilungen

sind sie in der Lage, nicht nur die Beschaffung, sondern auch Value-Management- und Produktentwicklungs-Prozesse abzudecken. Hierfür gilt es jedoch zunächst, die richtigen Ausgangsbedingungen zu schaffen.

Zugang zu firmeneigenem Wissen nutzen

Aus dem Zugang zu Innovationen resultiert für den Verkauf die Möglichkeit, Umsatz zu generieren. Die vertikale Vernetzung setzt eine enge Kooperation mit allen Unternehmensabteilungen voraus: Es gilt, relevante Fachinfos einzuholen, eine gemeinsame Sichtweise zu entwickeln – und hierfür die Bereichsgrenzen durchlässiger zu gestalten.

Plattformen zur Interaktion mit Lieferanten schaffen

einkauf-2

Letztlich verändern sich auch Lieferantenbeziehungen, da die Verhandlungspartner eine bessere Marktübersicht haben – nicht zuletzt dank Plattformen wie fairpartners, einem „Social Network für Unternehmen“. Sie erlauben den gezielten Informationsaustausch mit strategischen Partnern, um Spezifikationen gemeinsam zu erarbeiten – auch hier also ein Wandel von der Güterbeschaffung hin zur Prozess-Übersicht.

Wichtig ist dabei, gegenseitige Erwartungen abzustimmen und Vertrauen zu schaffen (auch mithilfe der richtigen Verhandlungsstrategien, bei denen das Win-Win im Vordergrund steht).

Berufsbild im Wandel

Das Berufsbild des Einkäufers befindet sich bereits mitten in der Veränderung. Die Fähigkeit zur Analyse wird immer wichtiger – insbesondere Procurement-Analysten sind zunehmend gefragt: Bislang fehlen einheitliche Daten-Standards für die Bereiche

  • Einkauf
  • Produktion
  • Zulieferer

Diese Big Data zu erheben (und v.a. zu verarbeiten), die nicht in unmittelbarem Bezug zum Prozess stehen, erfordern eine höhere digitale Kompetenz im Supply Chain Management. Und diese wiederum ergibt sich aus Expertenwissen, gepaart mit dem Blick auf Nachhaltigkeit und integrative Lösungen.

Bei den Global Playern findet diese Umwälzung längst statt. Mittelständische Unternehmen können von diesem Wissen profitieren, indem Sie auf strukturiertes Procurement Outsourcing zurückgreifen – und so den veränderten Anforderungen an einen Einkauf 4.0 zu begegnen.

Bild 1: © fotohansel – Fotolia.com
Bild 2: © francis bonami – Fotolia.com

Case Study: Unternehmensberatung des Autohauses Sportcars Hoffmann

StartUps sehen sich üblicherweise mit einer Reihe von Anfangsschwierigkeiten konfrontiert – als Beispiel stellen wir Ihnen im Blog das Beratungsprojekt für die Firma Sportcars Hoffmann aus Bruchköbel vor, bei der wir wertvolle Starthilfe leisteten – mit großem Erfolg: Wie man an den Bildern sieht, hat sich die Firma bis heute äußerst positiv entwickelt; heute zählt sie zu den ersten Adressen im Rhein-Main-Gebiet.

Rahmenbedingungen des Beratungsauftrags

Die Firma Sportcars Hoffmann erteilte uns den Auftrag, im Rahmen einer Unternehmensanalyse die Rentabilität der Firma zu prüfen. Darauf aufbauend sprachen wir Empfehlungen für die strategische Planung aus. Erklärtes Ziel war es, die Rentabilität zu steigern und sinnvolle Wachstumsoptionen aufzuzeigen.

Die Grundsatzermittlungen führten wir in den Geschäftsräumen der Firma Hoffmann sowie auf Basis der betriebswirtschaftlichen Auswertungen der Steuerberaterin durch. Darüber hinaus stellte uns die Firma umfangreiche Daten und Unterlagen aus den Jahren 2012 – 2014 zur Verfügung, die wir zur Durchführung des Projektes auswerteten.

Beratungsgrenzen

In der Beauftragung schlossen wir die Bereiche Rechts- und Steuerberatung ausdrücklich aus. Rechtliche und steuerliche Problemstellungen klärte der Kunde eigenständig mit den jeweiligen Fachberatern ab. Für uns stand die Kooperation mit den Rechtsanwälten, Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern des Kunden im Vordergrund. Diese banden wir in die Entwicklung und Verifizierung unserer Konzepte ein.

Ist-Zustand des Unternehmens

sportcars-2

Durch den Ausfall eines Co-Unternehmers schulterte der Inhaber und KFZ-Meister Torsten Hoffmann zum Beratungszeitpunkt sämtliche Disziplinen alleine. Das Geschäftsumfeld war geprägt durch

  • stabile Auslastung und hohe Kundenbindung
  • hohes Qualitätsniveau und hohe technische Kompetenz
  • hochwertige Ausstattung mit Werkzeug und Gerät
  • Kostendeckung trotz hoher bzw. steigender Mietkosten.
  • Der Werkstattbereich bewegte sich personell an der Leistungsgrenze, hinzu kam eine personelle und inhaltliche Unterbesetzung in den kaufmännischen Disziplinen. Diese zeigte sich hinsichtlich
  • Kosten-/Leistungsrechnung
  • Plankostenrechnung
  • Auftragsmanagement
  • Materialmanagement und -einkauf.

Ergebnis der internen Unternehmensanalyse

Die interne Analyse des Unternehmens ergab, dass die Firma über viele Kundenkontakte und Stammkunden verfügte; familiäre Mithilfe und ein großes Netzwerk an Partnern und Nachunternehmern wirkten sich schon damals positiv aus. Zudem wies das Unternehmen bzw. sein Mitarbeiterstab eine hohe

  • Motivation und Leistungsbereitschaft
  • Problemlösungskompetenz
  • Flexibilität aufgrund der mittelständischen Strukturen

auf. Äußerst positiv waren außerdem das imposante Betriebsambiente sowie das stabile und vertrauensfördernde familiäre Umfeld. Positionierung bzw. Alleinstellungsmerkmale gegenüber dem Wettbewerb hatten Entwicklungspotential: Der Fokus lag klar auf der Unternehmerpersönlichkeit Torsten Hoffmann.

Empfehlungen zur Ausschöpfung der Potentiale

sportcars-3

Das Unternehmen sah sich mit den typischen Herausforderungen konfrontiert, die eine Unternehmensneugründung mit sich bringt. Wie bei fast jedem unserer Beratungsprojekte eigneten sich Quick-Wins zur kurzfristigen Steigerung der Rentabilität wie z.B.

  • die Implementierung eines manuell geführten Auftragsmanagements für eine einfache Nachkalkulation
  • die Entwicklung einer Preisliste für besondere Serviceleistungen
  • unterschiedliche Anwendungsprofile für A-, B- und C-Kunden
  • die Ermittlung eines geeigneten Zuschlagsatzes auf Materialeinkauf.

Langfristige Projekte zur Unternehmensentwicklung

Nach Umsetzung der Quick-Wins empfahlen wir längerfristige Projekte, die unter Nutzung von Fördermöglichkeiten erfolgreich umgesetzt wurden:

  • Einstellung je eines kaufmännischen und technischen Mitarbeiters nach entsprechendem Personalauswahlverfahren
  • Professionalisierung der Kosten-/Leistungsrechnung
  • Risikobegrenzung.

Nachhaltige Verbesserungen ergab außerdem eine strukturierte Unternehmensberatung Einkauf: Die Optimierung von Beschaffungswegen, Lieferantenauswahl und Logistik sowie Preisverhandlungen mit den Lieferanten zeigten hohes Einsparpotential auf. Auch der Einsatz geeigneter EDV-Lösung trug zur Gewinnmaximierung bei – im Vergleich zu Maverick Buying lassen sich die Beschaffungskosten erfahrungsgemäß um bis zu 24 % reduzieren.

Fazit des Beratungsprojekts

sportcars-4

Der Beratungsaufwand betrug 17 Stunden, gemäß der Unternehmensphilosophie von bws&l legten wir dabei den Fokus auf langfristige, zukunftsorientierte Lösungen. Für eine nachhaltige Entwicklung der Leistungssteigerung sprachen wir konkrete Handlungsempfehlungen aus, die allesamt umgesetzt wurden.

Heute, 2 Jahre nach unserem Beratungsprojekt, ist Sportcars Hoffmann in der regionalen Sportwagenszene eine feste Größe. Mit der ausgewiesenen Expertise des KFZ-Meisters Torsten Hoffmann im Premiumsegment und dem exquisiten Ambiente zieht das Unternehmen auch Kunden von außerhalb an.

Projektbericht: Risikomanagement bei der Beauftragung von Subunternehmern

Eine der Kernkompetenzen von bws&l ist seit jeher das Bauprojektmanagement. In der Baubranche ist die Eingrenzung von Risiken elementar für die Zukunftssicherung von Unternehmen – eines unserer Hauptanliegen als nachhaltige Unternehmensberatung.

Zu unseren wiederkehrenden Aufgaben zählt deshalb neben der Einführung von Arbeitssicherheitsmanagement-Systemen insbesondere das Risikomanagement. Wie wir dabei vorgehen, illustrieren wir anhand eines Beispiel-Projekts: Vor einiger Zeit beauftragte uns ein mittelständisches Bauunternehmen mit einem Projekt zum Risikomanagement bei der Beauftragung von Subunternehmern.

Projektziele des Risikomanagements

Unser Projektziel bestand darin, das Risiko unseres Kunden von Regressforderungen bei der Beauftragung von Nachunternehmern signifikant zu senken. Dabei hatten wir zwei Hauptprobleme zu lösen: Die Feststellung, ob der Nachunternehmer seine Mitarbeiter ordnungsgemäß anmeldet, sowie die Kontrolle der Zahlung von Sozialversicherungsbeiträgen. Letztere können bei Nichtzahlung durch die Sozialversicherungsträger nachgefordert werden.

Schaffung eines Projektrahmens

Zunächst schufen wir einen Rahmen für unser Bau-Risikomanagement. Dieser beinhaltete neben der Projektvorbereitung eine intensive Analysephase, einschließlich quantitativer und qualitativer Analyse. Im nächsten Schritt ging es um die

  • Umsetzung von Quick Wins
  • Soll-Konzeptentwicklung
  • Entwicklung eines EDV-Tools.

Den Abschluss bildeten die Implementierung sowie die Nachbereitung des Beratungsprojekts.

Analyse der Projektrisiken

Unsere Projektrisikoanalyse zeigte, dass die Führungskräfte wenig Akzeptanz aufbrachten, da sie administrativen Mehraufwand fürchteten; dies betraf auch die Buchhaltung mit ihren knappen personellen Ressourcen.

Ohne entsprechendes Risikomanagement im Zuge der Nachunternehmerbeauftragung bestanden erhebliche Haftungsrisiken für unseren Auftraggeber. Erschwerend kam hinzu, dass die Subunternehmer bei der Bereitstellung der notwendigen Daten nur unzureichend kooperierten.

Wegen der hohen Anzahl von Einflussfaktoren war es notwendig, alle denkbaren Risikoszenarien durchzuspielen.

Projektinhalte und Hauptaufgaben

Im Zentrum stand zunächst die Erfassung der unterschiedlichen Regressrisiken durch

  • Umsatzsteuernachzahlung
  • hinterzogene Sozialversicherungsbeiträge
  • Schwarzarbeit
  • unzulässige Arbeitnehmerüberlassung
  • Unterschreitung des Mindestlohns
  • nicht gedeckte Haftpflichtrisiken

Hinzu kamen mögliche Strafen wegen Ausführung von Tätigkeiten der Subunternehmen, die nicht durch die Eintragung in die Handwerksrolle gedeckt sind. Und auch eine Regressforderung der Berufsgenossenschaft wegen Nichtanmeldung oder wegen Nichteinhaltung der Sicherheitsstandards stand im Raum.

Maßnahmen zur Risikominimierung

Für unseren Kunden definierten wir eine Reihe von Einzelmaßnahmen, um die vorgenannten Risiken zu verringern bzw. zu eliminieren. Diese umfassten die Überprüfung der Subunternehmer im Hinblick auf

  • Vertragswesen
  • Anmeldewesen (Gewerbeanmeldung, Handwerksrolle und Handelsregister)
  • USt-ID-Nummer
  • Haftpflichtpolice und Zahlungsnachweis der Versicherungsprämie
  • Unbedenklichkeitsbescheinigung
  • Freistellungserklärung
  • Mindestlohnüberprüfung
  • Eidesstattliche Versicherungen.

Zusätzlich führten wir entsprechende Sicherungsmechanismen ein, wie z.B. eine Zahlungssperre bei nicht vorliegenden Bescheinigungen.

Entwicklung unterstützender Risikomanagement-Tools

Zum Zeitpunkt des Beratungsprojekts waren auf dem Markt keine geeigneten Tools verfügbar, mithilfe derer sich unsere Maßnahmen verwalten ließen. Daher entwickelten wir eigene Checklisten, sowie ein datenbankgestütztes Tool mit Wiedervorlage- und Erinnerungsfunktionen (Sub-QS). Der Programmieraufwand incl. Testläufe betrug 160 Stunden. Unsere Leistung umfasste auch die Implementierung der Tools einschließlich

  • Einführung und Anbindung an das ERP-System
  • Einweisung und Schulung der Mitarbeiter
  • Prozessbeschreibungen und Entscheidungswege.

Die Implementierung im Unternehmen verlief vollkommen problemlos, die Mitarbeiter nahmen das Tool aufgrund seiner hohen Bedienerfreundlichkeit sofort an.

Keinerlei Beanstandungen bei nachfolgenden Prüfungen

Für das Projekt setzten wir 20 Beratertage an, die wir innerhalb von 3 Monaten erbrachten. Dabei banden wir die zuständigen Mitarbeiter aktiv ins Projektteam ein. Die einzelnen Maßnahmen erfassten wir zunächst in Checklisten; diese dienten als Grundlage für die Programmierung eines Management- und Überwachungstools zur Risikominimierung „Sub-QS“.

Bei der Unternehmensberatung des Bauunternehmens stand die Erfüllung unserer drei Maximen Transparenz – Integration – Nachhaltigkeit im Vordergrund. Diese trugen entscheidend zur Erfüllung des Projektziels bei: Nachfolgende Kontrollen durch Finanzämter und Zollbehörden verliefen ohne Beanstandungen, soweit unser Tool konsequent genutzt wurde.

Wissensvorsprung für Ihre Unternehmensberatung

Mit unserer Software-Entwicklung leisteten wir echte Pionierarbeit – ähnlich wie seinerzeit mit unserem Tool „Top-Preise“ für den Baueinkauf. Durch diese Entwicklungsarbeit schufen wir uns eine breite Verständnis- und Wissensbasis, von der wir seither bei jedem unserer Beratungsprojekte profitieren.

Gerne machen wir auch Ihr Unternehmen fit für die Zukunft – dabei winken Ihnen sogar großzügige

KMU-Fördermittel für die Beratung, die wir selbstverständlich für Sie beantragen. In Ihrem Auftrag sorgen wir für gesundes Unternehmenswachstum. Schreiben Sie uns einfach eine Nachricht über unser Kontaktformular!

Bild 1: © Robert Kneschke – Fotolia.com
Bild 2: © ar130405 – Fotolia.com

Die wichtigsten Verhandlungsstrategien kennen und können

Eine erfolgreiche Verhandlungsführung erfordert neben unternehmerischem Know-How auch Grundlagenkenntnisse aus der Psychologie: Im Folgenden stellen wir Ihnen die wichtigsten Taktiken vor, mit denen Sie aktiven Einfluss auf die Gesprächsführung nehmen.

Gleich vorneweg: Aus unserer Sicht empfehlen sich Strategien, welche mit Druck, Aggressivität etc. einhergehen, grundsätzlich nicht. Allerdings ist es wichtig, auch diese zu kennen, um sich selbst vor unfairen Praktiken zu schützen.

Verhandlungssituationen richtig einschätzen

Zunächst geht es darum, Ihre Ausgangsposition und Ziele klar zu definieren. Welche Verhandlungsstrategie für Sie die richtige ist, hängt in erster Linie davon ab, ob

  • das Zeitmanagement längere Verhandlungen erlaubt
  • Berührungspunkte zwischen den Interessen bestehen
  • Verhandlungsergebnis oder Geschäftsbeziehung im Mittelpunkt stehen.

Idealerweise kennen Sie außerdem Ihren Gesprächspartner und können einschätzen, um welchen Verhandlungstyp es sich bei ihm handelt – also eher um einen Verhandlungsgegner oder einen Verhandlungspartner. An diesen Eckpunkten orientieren Sie sich bei der Wahl Ihrer Strategie.

Ausweichen bzw. Vermeiden, um Zeit zu gewinnen

Ausweichen bzw. Vermeiden ist eine der wichtigsten Taktiken, um Zeit zu gewinnen: Sie gehen ganz bewusst in die Defensive, um Konflikte zu vermeiden oder auch, sofern es Ihr Zeitmanagement erlaubt, um Zeit zu gewinnen. So können Sie

  • sich besser vorbereiten
  • weitere Informationen (z.B. Angebote eines Mitbewerbers) einholen
  • negative Folgen für die weitere Geschäftsbeziehung vermeiden.

Sie verbessern Ihre Ausgangsposition für die bevorstehenden Verhandlungen und gewinnen Verhandlungssicherheit, um später ein besseres Ergebnis zu erzielen als zum gegenwärtigen Zeitpunkt.

Ergebnisorientiertes Verhandeln: Druck und Konkurrenz

Ist Ihnen das Verhandlungsergebnis wichtiger als eine dauerhaft gute Beziehung zu Ihrem Gesprächspartner, wählen Sie die offensive Verhandlungsstrategie: Sie verhandeln knallhart (auch gegen den Willen Ihres Gegenübers), indem Sie

  • Zeitdruck bzw. emotionalen Druck aufbauen
  • Konkurrenzdruck erzeugen
  • Konsequenzen androhen.

Aggressivität in Wortwahl und Körpersprache sind für diese Verhandlungsstrategie kennzeichnend, Differenzen und Konflikte sind mögliche Folgen. Daher kommt sie nur in Frage, wenn Sie ein bekanntes Verhandlungsziel um jeden Preis durchsetzen möchten. Was allerdings passieren kann, wenn ein Partner übermäßigen Druck aufbaut, haben wir gerade bei VW und Prevent gesehen – das Ergebnis war Lose-Lose.

Beziehungsorientiertes Verhandeln: Kompromiss und Anpassung

Ziel der Kompromissstrategie ist ein schnelles, für beide Seiten annehmbares Verhandlungsergebnis – insbesondere dann, wenn keine Win-Win-Lösung möglich ist. Sie erfordert Zugeständnisse von beiden Parteien und bietet sich an, wenn Sie ohne intensive Vorbereitung zu einem akzeptablen Ergebnis kommen müssen (etwa im Rahmen von Quick Wins im Interim-Management).

Steht hingegen die Beziehung zum Verhandlungspartner klar im Vordergrund, wenden Sie die Anpassungsstrategie an. Sie akzeptieren im Wesentlichen sein Wunschergebnis ohne langwieriges Verhandeln – etwa dann, wenn Sie bei kommenden Verhandlungen auf sein Entgegenkommen setzen. Nutzen Sie diese Strategie jedoch stets nur kurzfristig, um nicht dauerhaft als „schwacher“ Verhandlungspartner zu gelten!

Verhandeln auf Augenhöhe: Partnerschaftliche Strategie

verhandlungsstrategien 2

Die ideale Ausgangssituation bietet sich, wenn Sie und Ihr Partner gemeinsame Ziele verfolgen; langfristige Beziehung und positive Verhandlungsergebnisse stehen gleichermaßen im Fokus. Voraussetzung ist eine solide Vertrauensbasis, weshalb Sie bei der Gesprächsführung auf Wünsche und Standpunkte Ihres Geschäftspartners achten sollten.

Diese kooperative Strategie basiert auf gegenseitiger Wertschätzung; sie ermöglicht

  • offene Kommunikation
  • ausgeglichenes Geben und Nehmen
  • die Entwicklung auch unkonventioneller, kreativer Strategien und Lösungen.

Zwischen den Verhandlungspartnern entwickelt sich eine enge Zusammenarbeit (ohne dass diese als negative Abhängigkeit empfunden wird) – daher ist die partnerschaftliche Strategie langfristig die erfolgversprechendste. Wir wenden sie beispielsweise im Rahmen der Unternehmensberatung Einkauf an, wenn es um den Aufbau von dauerhaften Lieferantenbeziehungen geht.

Nur Win-Win verspricht dauerhaften Erfolg

Im Hinblick auf unser Wertegerüst kennen wir eigentlich nur eine einzige Verhandlungsstrategie, die dauerhaft und nachhaltig Erfolg verspricht: Win-Win. Nur wenn es nicht gelingt, eine von der Gegenseite eingeleitete unfaire Praktik zu entlarven und so die Verhandlung in den Win-Win-Bereich zurückzuführen, ist die Anwendung von Druck, Aggressivität etc. aus unserer Sicht zum Selbstschutz im Ausnahme- bzw. Verteidigungsfall angemessen.

Allerdings müssen Sie sich dann die Frage stellen, ob Sie diese Geschäftsverbindung auf Dauer fortsetzen möchten. Sind Sie an einer dauerhaften Zusammenarbeit interessiert, verlieren Sie den Faktor Mensch bei der Verhandlung nicht aus den Augen. Nach dieser Maxime arbeiten auch wir bei bws&l bei jedem unserer Beratungsprojekte!

Bild 1: © petzshadow – Fotolia.com

Fairpartners: Ein Social Network für Unternehmen

Nachhaltigkeit und Transparenz sind für uns bei bws&l die wichtigsten Handlungsmaximen – deshalb setzen wir bei der Unternehmensberatung Einkauf auf eine enge Kooperation mit dem Ausschreibungsportal  www.fairpartners.com: Das Social Network für Unternehmen erlaubt transparente Preisvergleiche; im Sinne unserer Kunden lehnen wir uns eng an dessen Philosophie der „fairen Partnerschaft“ an.

Hintergrund und Philosophie der Plattform

2003 von der Deutschen Lufthansa AG in Zusammenarbeit mit dem Betreiber Skill Portal AG gegründet, steht die Beschaffungsplattform Fairpartners für

  • Kosteneinsparungen
  • Transparenz
  • Revisionssicherheit

bei der internetbasierten Beschaffung. Die faire Partnerschaft aller Nutzer gewährleistet umfangreiche Sicherungsmechanismen gegen Wettbewerbsverzerrung durch Korruption und Missbrauch – und trägt dazu bei, Maverick Buying systematisch zu unterbinden.

„Offene Allianz“ seit 2004

Ein Jahr nach der Gründung öffnete sich die Plattform für eine Vielzahl großer Einkaufsorganisationen; gemeinsam entwickelten sie es entlang der Bedürfnisse von Einkäufern weiter. Mehr als 2.500 Firmen und 2.900 IT-Unternehmen beteiligen sich mittlerweile, darunter die

  • AXA
  • Deutsche Flugsicherung (DFS)
  • Deutsche Post IT Solutions
  • Allianz SE.

Mittlerweile kann jeder an dieser „offenen Allianz“ teilnehmen – unabhängig von Branche, Größe und Einkaufsvolumen: Die Beteiligung steht auch für Mittelständler und Selbstständige offen, die so auf das Know-How und Lieferantenmanagement großer Einkaufsabteilungen zurückgreifen können. Alle Teilnehmer werden sorgfältig überprüft, für jeden Prozess wird eine revisionssichere Dokumentation angefertigt.

Transparente und komfortable Nutzung

Mnnchen cloud global

Fairpartners bietet eine bidirektionale Nutzungsmöglichkeit, d.h. jeder kann sowohl als Anbieter als auch als Nachfrager auftreten. Ob Ausschreibungen, Anfragen oder Auktionen: Sämtliche Vorgänge laufen gänzlich transparent ab, Einkäufe werden entweder traditionell oder in Form von Rückwärts-Auktionen mit sinkenden Preisen abgewickelt.

Lieferanten erhalten dabei direkten Zugriff auf die jeweiligen Bedarfsmeldungen der Unternehmens-Einkäufer – für einen gezielten Informationsaustausch, der die Anbahnung von Geschäftsbeziehungen erheblich erleichtert und beschleunigt. Für die Online-Beschaffung stehen unterschiedliche Instrumente zur Verfügung:

  • Request for Proposal
  • Request for Information
  • Virtuelle Verhandlung bzw. Auktion.

Quick-Posts sorgen darüber hinaus für eine komfortable und effiziente Kommunikation, die eine schnelle Information an alle Teilnehmer garantieren.

Unterschiedliche Lizenzen für die Teilnahme

Für Einkäufer ist die Teilnahme an der Internet-Plattform im Rahmen der „CONNECT-Lizenz“ kostenfrei; Sie können sich sowohl an offenen auch als an geschlossenen Ausschreibungen gratis beteiligen. Anbieter können zunächst einen kostenlosen Zugang nutzen, um sich einen Überblick zu verschaffen und für potentielle Partner sichtbar zu werden.

Eine kostenpflichtige „ACTION-Lizenz“ wiederum ermöglicht Ihnen den konkreten Informationsaustausch sowie die Abwicklung von Transaktionen mit einem festen, regelmäßigen Stamm von Lieferanten und Einkäufern.

Benefit: Einsparungen von bis zu 40 %

In Zeiten hohen Spardrucks bietet Fairpartners seinen Teilnehmern glänzende Aussichten: So geben z.B. die Deutsche Lufthansa und die Allianz AG an, durch das Social Network rund 30 % bei den Beschaffungsvorgängen einzusparen; im Bereich von IT-Produkten und -Dienstleistungen liegt die Einsparquote sogar bei bis zu 40 %.

Dem Aufruf „Connect your Company“ folgen immer mehr Unternehmen, Tendenz steigend: Das jährliche Volumen an Beschaffungsvorgängen über Fairpartners liegt im hohen dreistelligen Millionenbereich; selbst komplexe Aufträge werden über das Portal abgewickelt (darunter u.a. der Auftrag für die Halle des Airbus A 380 in Frankfurt).

Entwicklung neuer Vertriebswege mit bws&l

Auch wir bei bws&l tragen übrigens unseren Teil zur Fortentwicklung des Online-Netzwerks bei: Aktuell führen wir gemeinsam mit Fairpartners einen Feldversuch zur Erprobung neuer Vertriebswege durch. Von der richtungsweisenden Bedeutung des Tools sind wir restlos überzeugt, daher suchen wir Wege, um es für neue Nutzer noch interessanter zu machen. Über die Entwicklungen halten wir Sie selbstverständlich auf dem Laufenden!

Bild 1: © maxsim – Fotolia.com
Bild 2: © fotomek – Fotolia.com

Baueinkauf optimieren mit unserem Tool „Top-Preise“

Kürzlich haben wir Ihnen in einem Blogartikel ein Projekt zur Einkaufsoptimierung vorgestellt, bei dem unser Tool „Top-Preise“ zum Einsatz kam. Das Thema stieß bei unseren Lesern auf reges Interesse, daher gehen wir im Folgenden näher auf dessen Entwicklung und Einführung ein.

Software-Tools sind ein ausgezeichnetes Mittel, um den Einkauf von Baumaterialien zu optimieren. Für ein mittelständisches Bauunternehmen entwickelten wir im Rahmen eines Projekts vor einigen Jahren ein entsprechendes Tool, da zu dieser Zeit keine brauchbare Software auf dem Markt war – und leisteten damit Pionierarbeit: Ziel war es, das Handling der Konditionen im Einkauf zu verbessern, um die Einkaufspreise (insbesondere von Standardprodukten) signifikant zu senken.

Entstehung im Rahmen eines Projekts

Im Zuge einer Unternehmensberatung Einkauf stellten wir fest, dass die Einkaufskonditionen für Baumaterialien hohes Einsparpotential boten. Die Entwicklung eines eigenen Softwaretools war für uns Mittel der Wahl zur nachhaltigen Zielerreichung:  Auf dem Markt war kein fertiges Tool verfügbar, das als Vorlage dienen konnte. Die Analyse der Projektrisiken ergab, dass der Vergleich von Baumaterialien unterschiedlicher Hersteller und Lieferanten die manuelle Nachbearbeitung erfordert. Erschwerend hinzu kamen

  • höhere Kosten durch die Eigenprogrammierung
  • fehlende industrielle Standards für Importformate im Handwerk
  • Abhängigkeit des Projekterfolgs von der Kooperationsbereitschaft der Lieferanten.

Schaffung eines Projektrahmens

Daher schufen wir zunächst einen Projektrahmen; dieser umfasste neben Projektvorbereitung und Analysephase (quantitative und qualitative Analyse) folgende Punkte:

  • Soll-Konzeptentwicklung
  • Realisierungsplanung
  • Testbetrieb
  • Nachhaltige Implementierung.

Zudem sahen wir ein laufendes Monitoring vor; auch die kontinuierliche Weiterentwicklung wurde gleich zu Beginn mit dem Kunden vereinbart.

Projektinhalte und Hauptaufgaben bei der Tool-Entwicklung

Unsere Kernaufgabe war die systematische Erfassung der Einkaufskonditionen zur Preisoptimierung – und um Maverick Buying zu unterbinden: Alle Preislisten für Waren und Produkte sollten an zentraler Stelle zusammengeführt werden. Voraussetzungen hierfür waren einerseits eine Schnittstelle zum vorhandenen ERP-System und andererseits die Bereitstellung eines Datenformats für die Lieferanten, die das automatisierte Einspielen von Preislisten ermöglichte.

Anforderungen an die Datenverarbeitung

Das von uns entwickelte Tool sollte gleich mehrere Aufgaben übernehmen, um die Einkaufs-Transparenz zu erhöhen und gleichzeitig den Bearbeitungsaufwand zu verringern, insbesondere durch

  • automatischen Abgleich von Sollpreisen (nach Preisliste) und Istpreisen (gemäß Faktura)
  • Auto-Erfassung von Preisänderungen beim Einspielen neuer Preislisten
  • Hinterlegen von Merkmalen zur Identifizierung gleichartiger Materialien unterschiedlicher Hersteller.

Zudem ermöglichte das Tool „Top-Preise“ die projektbezogene Erfassung von Sonderkonditionen sowie die Ableitung des Materialverbrauchs anhand der Rechnungsstellung. Außerdem verfügte die Software über eine automatisierte Rechnungskontrolle mit Zahlungsfreigabe, bei der es die angebotenen mit den abgerechneten Preisen abglich.

Erfassung der relevanten Kennzahlen

Für das Lieferantenmanagement stellt das Tool alle relevanten Kennzahlen bereit, einschließlich Produktklassifizierung gemäß ABC-Analyse und nach Warengruppen. Hinzu kommen Benchmarks für alle A-Produkte und die wichtigsten Warengruppen, in unserem Fall

  • Trockenbaumaterialien
  • Mörtel, Putze und Spachtelmassen
  • Farben und Lacke
  • WDV-Systeme
  • Abdeckmaterialien
  • Werkzeuge.

Auch Logistik und Lagerverwaltung profitierten vom neuen System, da es Benchmarks aus dem Abgleich von Einkaufspreisen gleichwertiger Bau-Materialien von unterschiedlichen Herstellern bereitstellte.

Methodische Systemeinführung

Die Einführung des neuen Systems im Unternehmen erfolgte in mehreren Teilschritten: Zunächst banden wir es an die ERP-Lösung an, darauf folgte die Einbindung der Lieferanten und die Umwandlung der von ihnen bereitgestellten Importformate. Die Schulung der Einkäufer und Lieferanten in einem Workshop bildete den Abschluss der Systemeinführung.

Fazit nach Einführung des Einkaufstools

Für die Programmierung des Tools wendeten wir 1.400 Programmierstunden auf, die Beratungsleistung umfasste 60 Tage innerhalb von 18 Monaten. Die Akzeptanz der Mitarbeiter war sehr hoch, da das Tool wegen der jederzeit verfügbaren aktuellen Einkaufspreise (via Internet /Intranet) eine erhebliche Arbeitserleichterung bei der Kalkulation und Rechnungsprüfung darstellte.

Die Stammlieferanten nahmen das Tool gut an. Das Onboarding von neuen Lieferanten und Zulieferern von Nischenprodukten gestaltete sich schwieriger, da diese den administrativen (Erst-)Aufwand scheuten. Den Gesamt-Projekterfolg beeinflusste dies jedoch nur unwesentlich – die durchschnittliche Einsparung betrug rund 5 %. Bei einem Einkaufsvolumen von 2,16 Mio. Euro amortisierten sich die Entwicklungs- und Implementierungskosten somit innerhalb von 18 Monaten.

Positiver Nebeneffekt: Weniger „Materialschwund“

Durch die projektbasierte Erfassung der Einzelmaterialien kam es außerdem zu einer besseren Überwachung des „Materialschwunds“ auf Baustellen, bei denen das Bauunternehmen seinen Subunternehmern das Material beistellte. Die positiven Effekte auf das Baumanagement waren beträchtlich, eine Auswertung dieses Effekts anhand von Kennzahlen war aber nicht Gegenstand des Projekts.

Vorreiterrolle für Tools im Baueinkauf

Bei diesem Projekt handelte es sich (wie eingangs schon erwähnt) um eine Individual-Programmierung, bei der wir auf keinerlei Vorlagen zurückgreifen konnten. Damit schufen wir eine Basis, von der wir noch immer profitieren: Heute sind deutlich weniger Programmierstunden notwendig, um ein Tool für die speziellen Anforderungen unserer Kunden zu „customizen“ – nähere Informationen hierzu erteilen wir Ihnen gerne auf Anfrage über unser Kontaktformular!

Bild 1: © Myst – Fotolia.com
Bild 2: © tang90246 – Fotolia.com

Maverick Buying verursacht immense Mehrkosten

Mal eben kurz eine Bestellung an der Einkaufsabteilung vorbei zu tätigen, um (vermeintlich) Geld zu sparen: Maverick Buying kommt nicht nur in KMU, sondern auch in fast jedem größeren Unternehmen vor – auch wenn die Mitarbeiter meist darauf geschult sind, jeden Einkauf richtig abzuwickeln.

Zugegeben: Immer den Dienstweg einzuhalten, erfordert eine gewisse Disziplin; allerdings ergibt sich durch konsequentes Vermeiden von Maverick Buying ein enormes Sparpotential.

Bedeutung und Schaden von Maverick Buying

Im Supply Chain Management spricht man von Maverick Buying bzw. „wildem Einkauf“, wenn eine Abteilung Dienstleistungen oder Material selbstständig beschafft, ohne den (eigentlich zuständigen) Einkauf einzubeziehen. Namenspatron ist der texanische Rinderzüchter Samuel A. Maverick (1803-1870), der auf das Brandmarken seiner Rinder verzichtete; nicht gebrandmarkte Kälber bezeichnet man seither als „Mavericks“.

Am Einkauf vorbei einkaufen bedeutet also, die standardisierten Beschaffungswege zu umgehen. Laut einer Studie der österreichischen Unternehmensberatung Spring Procurement betrugt der Anteil von Maverick Buying an der gesamten Beschaffung bis zu 24 %; die befragten Unternehmen gaben an, dass dadurch um durchschnittlich bis zu 15 % höhere Einkaufskosten entstehen.

Gründe für „wilden Einkauf“

Unkontrollierte Beschaffung führt zu massiver Intransparenz. Viele Einkaufsleiter können weder den Umfang noch die Gründe richtig beziffern – als häufigste (vermutete) Gründe werden

  • fehlendes Bewusstsein der Mitarbeiter für Beschaffungsprozesse
  • Mangel an Vertrauen und Flexibilität in Beschaffungssystem und Lieferanten
  • akuter Bedarf
  • Unkenntnis der Total Cost of Ownership

genannt; die Mitarbeiter handeln also nicht aus Böswilligkeit, sondern um scheinbar umständliche Wege im Beschaffungsprozess abzukürzen und Bürokratie zu vermeiden.

Ineffizienter Einkauf als eigentliche Problemquelle

In den meisten Fällen deutet Maverick Buying also auf Verbesserungspotential im Einkauf hin – und ist gleichzeitig eine Chance, diese zu nutzen. Eine Unternehmensberatung für den Einkauf greift bestehende Schwächen auf und macht sie fruchtbar für eine individuelle, maßgeschneiderte Prozessoptimierung.

Strukturierter Einkauf schafft Abhilfe

Maverick 2

Am Anfang einer Beratung steht die Aufnahme der Ist-Situation: Die Überprüfung der Kontierung (Strukturierung der Kostenstellen und Materialgruppen) schafft eine erste Übersicht; direkte Gespräche und Interviews mit den Bedarfsträgern geben weiteren Aufschluss über bestehende Mängel – und decken Verbesserungspotentiale im Zuge einer Strukturierung des Einkaufs auf. Das Ergebnis ist ein effizienter Wareneinkauf, der sich durch

  • Transparenz der Prozesse
  • Durchführung von Preisvergleichen
  • Lieferantenmanagement und entsprechende Rahmenverträge
  • Bewusstsein für die Gesamtausgaben und Einkaufsvolumen
  • Vermeidung von Nachforderungen

auszeichnet und die Prozess- und Transaktionskosten minimiert.

Externe Partner entlasten das operative Geschäft

In aller Regel sind die zuständigen Fachabteilungen bereits durch das operative Tagesgeschäft ausgelastet, sodass für zeitintensive Umstellungsprozesse kaum Kapazitäten frei sind. Abhilfe verschafft die Einbindung externer Berater; dies bringt gleich mehrere Vorteile mit sich: Sie

  • stehen außerhalb des Personal- und Kompetenzgefüges
  • betrachten den Status quo unvoreingenommen
  • verfügen über das nötige Know-How für die Prozessoptimierung.

Idealerweise besitzt der Berater eine profunde Sachkompetenz in der jeweiligen Unternehmensbranche – so stärkt beispielsweise eine ausgewiesene Doppelkompetenz in den Bereichen Bau und Einkauf bei einem mittelständischen Bauunternehmen die Akzeptanz der Mitarbeiter für die bevorstehenden Neuerungen.

Keine Patentrezepte, sondern individuelle Einkaufsoptimierung

Weil die Gründe für Maverick Buying in jedem Unternehmen anders gelagert sind, gibt es auch keine Patentlösung. Am besten lässt sich die Einkaufsoptimierung im Rahmen eines Projekts umsetzen: Dieses ist eng mit dem Einkaufsmanager abzustimmen und umfasst verschiedene Lösungsansätze. Neben vielen kleinen Hebeln (Quick Wins) sind meist auch größere Maßnahmen wie z.B. die Einführung einer Einkaufssoftware und eine entsprechende Mitarbeiterschulung nötig, um einen langfristigen Effekt zu erzielen.

Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter stärkt Erfolgsaussichten

Für einen nachhaltigen Projekterfolg ist unserer Erfahrung nach die gezielte Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitern unerlässlich, da sie in einer höheren Akzeptanz resultiert. Unsere ganzheitliche Unternehmensberatung nimmt dabei auch psychodynamische Prozesse in den Fokus und baut gezielt Ängste ab. Dadurch erhöht sich die Erfolgsquote von Verbesserungsmaßnahmen erheblich, gleichzeitig wird Kompetenzgerangel vermieden.

Jedes unserer Beratungsprojekte beinhaltet daher auch ganz selbstverständlich eine umfangreiche Mitarbeiterschulung – und die Einführung bewährter Tools, die für kurze Wege und einen aktiven Bürokratieaufbau sorgen. Unser selbstentwickeltes Einkaufstool „Top Preise“ haben wir in der Vergangenheit bereits mehrfach erfolgreich eingesetzt; wie wir bei der Implementierung vorgehen, lesen Sie demnächst hier im Blog!

Bild 1: © Kaesler Media – Fotolia.com
Bild 2: © David Büttner – Fotolia.com

Projekt „Einführung und Zertifizierung eines Arbeitssicherheitsmanagement-Systems“

Das größte Kapital eines Unternehmens sind seine Mitarbeiter und ihr Wohlergehen. Ein zertifiziertes Arbeitssicherheitsmanagementsystem schützt nicht nur deren Gesundheit, sondern sichert auch Unternehmen gegen Haftungsrisiken ab: Stellt die Berufsgenossenschaft (BG) fest, dass die vorgesehenen Richtlinien im Schadensfall nicht eingehalten wurden, kann dies teuer werden – und schlimmstenfalls zur persönlichen Haftung von Geschäftsführern oder in die Insolvenz führen.

Die Einführung von Arbeitssicherheitsmanagementsystemen zählt daher zu unseren Kernleistungen bei bws&l. Um Ihnen unser Vorgehen zu veranschaulichen, stellen wir Ihnen exemplarische Fälle aus unserer Praxis vor: Kürzlich berichteten wir über ein Projekt zur Einkaufsoptimierung in einem mittelständischen Unternehmen – diesmal geht es um die Arbeitssicherheit.

Arbeitssicherheit gewinnt an Bedeutung

Arbeitsschutzmanagementsysteme (AMS) vermeiden Arbeitsunfälle, Verletzungen und Erkrankungen; sie sichern nicht nur die Gesundheit der Beschäftigten, sondern stärken auch die Rechtssicherheit des Arbeitgebers. Zunehmend erkennen auch mittelständische Unternehmer die Arbeitssicherheit als ernstzunehmenden betriebswirtschaftlichen Kostenfaktor: Die Vermeidung von Regressforderungen durch die BG machen Ausgaben für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz (bzw. entsprechende Managementsysteme) zur lohnenden Investition.

In diesem Fall führten wir für unseren Kunden, ein mittelständisches Bauunternehmen, ein entsprechendes AMS ein und beantragten unmittelbar danach die Zertifizierung durch die BG. Diese grenzt die Haftungsrisiken entscheidend ein, denn weder Geschäftsführer noch Unternehmen können somit im Schadensfall zur Rechenschaft gezogen werden.

Ausgangspunkt und Erstellung eines Projektrahmens

Zu Beginn des Projekts bestanden erhebliche Defizite bei der Einhaltung von Arbeitssicherheitsrichtlinien bzw. der Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV). Unser Projektziel war es deshalb, die Risiken von Regressforderungen durch die BG signifikant zu senken. Jedes unserer Beratungsprojekte steht und fällt mit einem tragfähigen Konzept; daher schufen wir zunächst einen Projektrahmen für die Umsetzung der geplanten Arbeitsschutzmaßnahmen.

Auf die sorgfältige Projektvorbereitung folgte die Analysephase, in der wir eine detaillierte quantitative und qualitative Analyse durchführten. Bei der Soll-Konzeptentwicklung arbeiteten wir eng mit unserem Kunden zusammen – und legten der Geschäftsführung eine Realisierungsplanung vor, die neben einem Zeitplan auch konkrete Vorschläge für die Implementierung und Nachbereitung umfasste.

Analyse und Einschätzung der Projektrisiken

Zu den wichtigsten Schritten der Projektsteuerung zählt die systematische Risikoanalyse im Vorfeld. Unser risk assessment identifizierte gleich mehrere Risiken:

  • mangelnde Datentransparenz
  • fehlende Akzeptanz bei den Abteilungsleitern
  • fehlende Standards
  • zeitlicher Engpass bei der Personalbeschaffung.

Ein weiteres Ergebnis unserer Risikoanalyse: Die vorhandenen Tools boten keine ausreichenden Möglichkeiten für die Umsetzung des Arbeitssicherheitsmanagement-Systems, sodass wir eine neue Software-Lösung anvisierten.

Projektinhalte und Hauptaufgaben

Zu den Hauptaufgaben des Arbeitssicherheitsmanagements zählt die Erstellung von Gefährdungsbeurteilungen: Sie ist von zentraler Bedeutung wenn es darum geht, Gefahren richtig einzuschätzen – und damit für die Unfallprävention. Daher entwickelten wir zunächst Standardformulare als Ausgangsbasis, um den Aufwand für die Dokumentation zu minimieren. Zudem sorgten wir für die

  • automatisierte Erstellung
  • automatisierte, projektbezogene Ablage
  • systemische Sicherstellung ihrer Anwendung.

Um die Handhabung zu vereinfachen (und die Arbeitssicherheit zusätzlich zu erhöhen), richteten wir einen automatisierten Versand der Gefährdungsbeurteilungen an den jeweiligen Auftraggeber ein.

Dokumentation von Arbeitsunfällen

Auch wenn der Arbeitsschutz noch so konsequent umgesetzt wird, lässt sich das Risiko von Arbeitsunfällen nicht gänzlich eliminieren. Unser Benchmark (also die Zieldefinition) für die Senkung der Unfallzahlen lag bei 0 schweren Unfällen – und einer Reduzierung der Bagatellschäden auf maximal 3 Vorfälle pro Jahr. Für deren Erfassung erarbeiteten wir eine nachhaltige Dokumentationslösung.

Zertifiziert gemäß AMS BAU

Die BG BAU lobt für zertifizierte Arbeitsschutzmanagementsysteme attraktive Arbeitsschutzprämien aus. Unser Ziel war daher nicht nur die Anerkennung des Zertifikats, sondern auch die Erlangung der Fördermittel. Hierfür schufen wir die notwendigen Voraussetzungen, u.a. durch die Erstellung eines Handbuchs für die Dokumentation.

Übertragung der Unternehmerpflichten

Einer der letzten Projektschritte bestand darin, die Führungskräfte ins Risiko einzubinden. Wir erarbeiteten hierzu die notwendigen vertraglichen Voraussetzungen, führten eine Schulung der Führungskräfte durch – und entwickelten schließlich die nötigen Betriebsanweisungen, die fortan den Grundstein der Betriebssicherheit bilden.

Maßnahmen zur Steigerung der Nachhaltigkeit

Arbeitssicherheit 2

Nachhaltige, tragfähige Lösungen zu schaffen sehen wir seit jeher als eine unserer Hauptaufgaben: Unsere Arbeit soll für Ihr Unternehmen langfristig einen Wettbewerbsvorteil schaffen – dafür haben wir auch bei diesem Projekt gesorgt: Durch die

  • jährliche Unterweisungen der Mitarbeiter
  • Ausbildung aller gewerblichen Mitarbeiter als Ersthelfer
  • Rezertifizierung im zweijährigen Rhythmus

stellen wir sicher, dass unser Kunde auch in Zukunft von seinem Arbeitsschutzmanagement profitiert – und damit auch sämtliche Mitarbeiter des Bauunternehmens.

Datenmanagement mithilfe des EDV-Tools „Bau-QS“

Wie bereits erwähnt, stellte sich das bislang verwendete ERP-Programm für das neue AMS als unzureichend heraus. Unser Arbeitssicherheitsmanagementsystem erforderte daher eine neue Software-Lösung: Wir entschieden uns dafür, eine Eigenentwicklung, das EDV-Tool „Bau-QS“, zu implementieren, das fortan für

  • Erarbeitung des Pflichtenhefts
  • Überwachung der Umsetzung
  • Testläufe und Abnahme

eingesetzt wird. Dafür nutzten wir die vorhandene Datenbasis, die uns via SQL bereitgestellt wurde – und konnten damit eine nahtlose Fortführung der Dokumentation (sowie eine Verbesserung der Datenlage) gewährleisten.

Zertifizierung ohne Beanstandung

Insgesamt setzten wir 80 Beratertage an, die wir innerhalb von 14 Monaten leisteten. Die automatisierte Erstellung von Gefährdungsbeurteilungen sowie die Anbindung an das vorhandene ERP-System realisierten wir mithilfe unserer hauseigenen Software „Bau-QS“. Das Ergebnis nach Projektabschluss: Die BG BAU erteilte das Zertifikat ohne Beanstandungen; seither findet ein regelmäßiges Monitoring statt.

Positive Bilanz nach Systemeinführung

Der Erfolg eines Projekts lässt sich immer auch daran messen, wie die Mitarbeiter auf die Innovationen reagieren. In diesem Fall konnten wir einen durchschlagenden Erfolg verbuchen: Die Akzeptanz der Führungskräfte war sehr hoch – und auch die BG würdigte das Ergebnis als innovative Lösung.

Was uns besonders freut: Seit dem Start des Arbeitssicherheitssystems war unter den Beschäftigten kein einziger schwerer Arbeitsunfall zu beklagen – mission accomplished!

Bild 1: © momius – Fotolia.com
Bild 2: © fotodo – Fotolia.com